Archiwa tagu: projekt

10 rad z obu stron frontu dla początkujących liderów projektów IT

W obliczu czekających mnie niebawem zmian – trochę mniej pracy, trochę więcej rodziny – koncentruję się na porządkach i podsumowaniach. Dziś pozwolę sobie znów oddryfować od kwestii technicznych, tym razem po to, by podzielić się spostrzeżeniami na temat wyzwań stanowiących codzienność liderów w projektach informatycznych. Piszę z własnego doświadczenia w tej roli, ale wplatam tu również garść przygód i wniosków podpatrzonych u swoich szefów oraz znajomych. W końcu uczyć się można nie tylko na własnych błędach.

1. Nie traktuj utraty pracownika w kategoriach osobistej porażki.

Punkt najdłuższy, bo najtrudniejszy.

Są ludzie (bardzo cenni), którzy muszą czuć, że stale się rozwijają. Istnieją firmy (bardzo cenni), które potrafią zapewnić ciągły rozwój pracownikom każdego szczebla.

W większości przypadków główną motywacją pracownika są pieniądze. Można doceniać miłą atmosferę w pracy i bogatą ofertę szkoleń, ale większość osób wstaje co rano do roboty, żeby po powrocie móc prowadzić (wy)godne życie. Pracodawca z kolei może dbać o morale i przydzielać rozwojowe zadania, jednak jego nadrzędnym celem musi być osiąganie zysków. Zyski zaś często pochodzą z najnudniejszych projektów w dobrze rozpoznanych, trywialnych obszarach.

Choćby lider posiadł umiejętność stawania na rzęsach, z każdego zespołu, zwłaszcza większego, w którymś momencie ktoś odejdzie. Potencjalnych przyczyn jest bez liku. Zmęczenie niejasnymi procedurami w firmie. Zbyt niskie zarobki. Ciekawsza oferta z innej firmy, bliższa zainteresowań danej osoby. Rozwój prowadzący do poszukiwań większych wyzwań. Kryzys w życiu prywatnym. No najgorsza z opcji z punktu widzenia lidera: jego koszmarny, chaotyczny styl zarządzania.

Oczywiście, pytanie o przyczynę zawsze warto zadać i sobie, i podwładnemu. Odejście pracownika bywa zaskoczeniem, z kategorii przykrych. Łatwo dać się ponieść emocjom i wznieść się na poziom niemalże oskarżeń o zdradę. Mimo że sama padłam kiedyś ofiarą agresywnego oskarżenia o brak lojalności podczas zmiany pracy, to postawiona po raz pierwszy i drugi wobec czyjegoś wypowiedzenia, musiałam świadomie zdusić w sobie urazę i silną atawistyczną chęć odwetu.

Jestem przekonana, że warto wspierać rozwój swoich podopiecznych, nawet jeśli ostatecznie przerosną przez to macierzystą firmę. Pracownikowi należy się wdzięczność za poświęcony czas i realne osiągnięcia, a nie wypominanie (niewypowiedzianych najczęściej) zadań, których przez swoje odejście nie zdążył zrealizować.

Co z pracownikiem, który faktycznie zniknął z dnia na dzień i zostawił za sobą zgliszcza? Proponuję uczcić jego zniknięcie kieliszkiem szampana. A potem załatać procedurę rekrutacji.

2. Wspieraj rozwój swoich podopiecznych.

Jak wyżej. Niech czują, że oprócz pieniędzy praca daje im coś jeszcze. Stawiaj przed nimi wyzwania, którym zdołają podołać, jeśli się wysilą. Możliwe, że w końcu przerosną firmę i odejdą, ale w takiej sytuacji będą wspominać ją – i Ciebie jako lidera – z wdzięcznością.

3. Krytykuj konstruktywnie.

Zarówno wygłaszanie, jak i przyjmowanie krytyki jest trudne. Istnieje sporo literatury i kursów dedykowanych temu zagadnieniu. Można stosować obciachowe triki, np. „na kanapkę”: pochwała, gorzkie słowo, na koniec znów coś na podniesienie na duchu. Moim zdaniem najważniejsze jest trzymanie się jednej humanitarnej zasady: słowa krytyki mają służyć rozwojowi. Przekazanie negatywnej oceny nie ma być okazją do odreagowania. Spróbujcie razem zrozumieć, co poszło nie tak i dlaczego. Jak uniknąć problemów w przyszłości? W jakim obszarze dana osoba powinna się dokształcić, jakie reguły poznać? Jakich zadań zwyczajnie nie należy jej przydzielać?

Beznadziejne przypadki są rzadkie. Najtrudniejsze sytuacja, z jaką sama się spotkałam, to osoba omyłkowo zatrudniona powyżej swoich kwalifikacji: kontaktowa, pracowita, ale niezdolna do efektywnego ogarnięcia przydzielonej jej odpowiedzialności.

4. W piętrowej korporacyjnej strukturze dbaj o równowagę lojalności wobec szefa i wobec podwładnych.

Ochrona plemiennych interesów i rodzinna atmosfera w zespole projektowym to jedno, ale nie możesz też w nieskończoność ukrywać niekompetencji sympatycznego członka zespołu przed wspólnym szefem. Za niepowodzenie ostatecznie zapłacicie wszyscy. Zakładam, że mój szef powinien mieć ogólne wyobrażenie na temat mocniejszych i słabszych stron osób, z którymi pracuję – głównie po to, żeby mógł w razie potrzeby sensownie przesuwać je pomiędzy projektami. Absolutnie bez skarżenia, kto akurat dzisiaj się spóźnił albo wypchnął kod do repozytorium bez przeprowadzenia elementarnych testów.

Uważaj również na zasłanianie się szefem. Musisz ogłosić niepopularną decyzję, a może nawet sam się do jej podjęcia przyczyniłeś? Najłatwiej powiedzieć „cierpię z wami, ale góra tak chciała”. Są rzadkie sytuacje, w których takie podejście to najmniejsze zło – decyzja jest nieodwołalna, a czasu na dyskusję brak. Staraj się jednak zachować uczciwość i nie maluj szefa jako wcielonego diabła, gdy faktycznie robisz z niego kozła ofiarnego. Uczciwość nakazuje przyjąć odpowiedzialność za własne decyzje. Poza tym, brak zaufania do wyższych szefów i przekonanie o życiu w oblężonej twierdzy pogorszy poczucie bezpieczeństwa członków zespołu, a ostatecznie także ich wydajność i lojalność wobec pracodawcy.

5. Wysyłaj maile z podsumowaniem, w obie strony.

Szefowi (bądź klientowi) regularnie ślij maile podsumowujące status projektu i pytania o sprawy wymagające jego decyzji bądź opinii. Polecam wypunktowanie najważniejszych elementów na samym początku.

Do „dzieci” pisz przede wszystkim po spotkaniach. Przypominaj najważniejsze poruszone kwestie (np. terminy) oraz wysokopoziomowy przydział zadań (do niskopoziomowych zadań jest specjalny system, prawda?). Na wypadek gdyby ktoś nie uważał, nie zrozumiał, był nieobecny.

6. Dbaj o kulturę szczerości i odpowiedzialności.

Deleguj. Nie musisz wszystkiego robić sam. Sprawdzaj na koniec – ale deleguj też sprawdzanie (np. przeglądy kodu pomiędzy programistami). Wstydliwe wpadki omawiaj prywatnie. Jeśli się powtarzają – na forum, najlepiej bez wskazywania winnych.

Stwórz atmosferę, w której pracownik będzie wolał od razu przyznać się do błędu, niż tygodniami go tuszować.

7. Konflikty duś w zarodku.

Znam menedżerów całkowicie obojętnych na konflikty pomiędzy pracownikami. Niektórzy w ogóle ich nie widzą, inni decydują się nie wtrącać.

Dla mnie przyjazna atmosfera w pracy (a przynajmniej w podstawowej komórce rodzinnej jaką jest jeden projekt) to absolutny priorytet. Chcę, żeby pracownicy mogli nawzajem na siebie liczyć. Energia utracona na konflikty i „polityczne” rozgrywki to niepowetowana strata dla wszystkich zaangażowanych stron.

Z własnego doświadczenia dorzucę jeszcze to: ufaj swojej intuicji i w razie czego szybko pozbądź się zakały. Ktoś jest trudny we współpracy, ale nie potrafisz sprecyzować dlaczego i myślisz, że może tylko Tobie się tak wydaje? Odrzuć taką osobę od razu. Trudno tu nawet polegać na podpytywaniu zespołu – źle pojęta lojalność i niechęć do donosicielstwa zachwiała kiedyś posadami mojego projektu.

8.Nie ignoruj praw i spraw mniejszości.

Miło i wygodnie żyje się w gronie osób bardzo podobnych do nas. Nikt nikogo nie zmusza do weryfikacji zastałych poglądów, wszyscy śmieją się z tych samych żartów. Niemało menedżerów zatrudnia według tego klucza – O, lubi Star Wars i Philipa Dicka! Wpisuje się w nasz kulturowy kod, więc na pewno będzie dobrym programistą.

Różnorodność bywa jednak otrzeźwiająca. Inne tło społeczne może wygenerować przydatne refleksje niedostępne dla monolitycznego kulturowo zespołu. To zysk, ale wprowadzenie do zespołu kogoś odmiennego (pierwszej kobiety, przedstawiciela innej religii, obcokrajowca, skrajnego introwertyka) wymaga przebudowania codzienności i chwilowego z(a)burzenia komfortu. Nie chcę powtarzać wywodów na temat seksizmu w miejscu pracy, ale dzięki własnym nieprzyjemnym doświadczeniom doskonale rozumiem osoby narażone na (najczęściej niezamierzone) przejawy dyskryminacji.

Dla mnie jako lidera stresującym momentem było dodanie do regularnie żartującego z Kościoła zespołu osoby, która w CV pochwaliła się religią. Ostatecznie jakość wspólnych obiadów nie ucierpiała na odpuszczeniu tego akurat tematu.

Odmienności kulturowej nie należy, rzecz jasna, mylić z brakiem kultury.

9. Przyznawaj się do własnych błędów. Zwłaszcza, jeśli są zabawne.

Dobry humor zawsze w cenie. Poza tym, jak zdążyłam już wspomnieć, wierzę, że uczyć się można nie tylko na własnych błędach, więc te ciekawsze lub zabawne warto pokazać. Wreszcie, jeśli przyznasz się sam, zmniejszasz szanse, że ktoś znajdzie błąd i wprost ci go wytknie 🙂

10. Ciągle się kształć, ale pogódź się z tym, że w pewnych obszarach będziesz wiedzieć mniej od swoich podwładnych.

Lider w projekcie informatycznym musi mieć wiedzę techniczną. Programiści nie szanują szefów, którzy kompletnie nie znają się na rzeczy.

Oczywiście, w skomplikowanym projekcie z dziesięcioma inżynierami trudno się spodziewać, żeby każdy był w stanie zastąpić każdego. Lider nie może wszystkiego zrobić sam, a dziesięciu liderów niekoniecznie stworzy działający projekt. Powinien jednak wiedzieć, czym zajmuje się i na jakim jest etapie każdy z podwładnych. Czy wykonuje swoją pracę wystarczająco dobrze? Dlaczego korzysta z takich, a nie innych rozwiązań?

Jeśli czujesz, że zaczynasz się gubić w pracach programisty lub podprojektu, poproś o prezentację dla laików.

Rada numer 10 zadziała też po odwróceniu:

10′. Pogódź się z tym, że w pewnych obszarach będziesz wiedzieć mniej od swoich podwładnych, ale ciągle się kształć.

—-

Jakie są Wasze doświadczenia w tej dziedzinie? Pominęłam coś ważnego? Napisałam głupoty? Może dla Was liczą się zupełnie inne aspekty? Chętnie poczytam.